Слабите играчи и новите планове на отбора(реферат)
Бет Акселрод, Хелън Хендфийлд-Джоунс и Ед Майкълс
В статията се говори за осъвременяване на запасите от таланти в организацията, като се прочисти ръководството от „тройкаджиите“. Те просто могат да дават относително приемливи резултати, но по никакъв начин не могат да правят нововъведения или да вдъхновяват хората, които ръководят.
Авторите изследват какво е нужно, за да се осъвременят талантите на организацията. Разкриват скритата цена, която организацията плаща за толерирането на недостатъчно добрите резултати и показват причините, поради които ръководителите избягват решителното справяне с „тройкаджиите“. В този случай се препоръчва подхода на „желязната ръка в кадифена ръкавица“. Организациите трябва да налагат ред и дисциплина и да се справят с посредствените мениджъри, но и да се отнасят с тях с уважение. Показани са три стъпки на „желязната ръка“:
– Идентифициране на „тройкаджиите“, като се оценят способностите им
– Ръководителите трябва да постигнат съгласие по ясните и пълни планове за действие, като ясно формулират промените, които „тройкаджиите“ трябва да постигнат в рамките на няколко месеца
– Ръководителите трябва да държат мениджърите отговорни за осъществяването на плановете за действие
Авторите подчертават необходимостта от „кадифена ръкавица“. Ръководителите трябва да гарантират, че каквито и действия да се предприемат, ще се запази достойнството на „тройкаджиите, така че да получават обратна връзка, наставничество и подкрепа при уволнение. Подходът на авторите толерира неотклонното фокусиране върху изпълнението на работата.
През последните пет години е изследвано какво е нужно, за да се изгради фонд от управленски таланти. Проучени са 13000 мениджъри в 112 организации, изучени са 27 фирми с репутация, че привличат най-добрите таланти и са направени консултации с над 100 организации, работещи за осъвременяването на своя фонд таланти. В резултат се установява, че успехът на организацията зависи както от внимателното управление на отличните служители, така и от раздялата със слабаците. Установено е също, че вероятността да се вземат мерки срещу посредствеността е с 33% по-висока в организациите отличници, спрямо останалите от средния ешалон.
Бариери пред действието
Защо справянето с „тройкаджиите“ е толкова трудно и кои са тези мениджъри? Те могат да постигат приемливи резултати, да преминават през ситото и дори да напредват, но рядко ще предложат нещо новаторско или ще вдъхновят другите. „Тройкаджия“ се отнася не до човека, а до изпълнението му на дадена работа. Може би някога някои от тях са били отличници в работата си и биха могли отново да станат такива. Това обяснява донякъде защо повечето организации трудно могат да управляват „тройкаджиите“. Дори и да искат да освободят място за по-талантливи хора, самия конфликт с посредствените служители в много случаи представлява емоционална бариера. Според изследванията основната причина ръководителите да не могат да се справят с „тройкаджиите“ е, че не желаят да се изправят срещу дългогодишни колеги. В много случаи „тройкаджията“ е станал приятел на ръководителя и това замъглява обективността на последния.
Идеологически бариери – някои ръководители вярват, че посредствените подчинени биха могли да се развият до отличници и са длъжни да инвестират в тях до край. Други вярват, че трябва да бъдат лоялни към лоялните си служители дори и при лоши резултати, смятайки, че е достатъчно човек да прави най-доброто, на което е способен.
Практически бариери – основна сред тях е страхът от съдебни процеси заради расова, възрастова, полова или някакъв друг вид дискриминация, след въвеждането на системи за идентифициране на слабите служители.
Истинската цена на „тройкаджията“
Ползите от подобряването или отстраняването на слабаците са огромни, защото последните отслабват организацията по всевъзможни начини.
Всеки „тройкаджия“ изпълнява определена роля и блокира развитието на други по-талантливи в организацията. „Тройкаджиите“ освен това са лоши наставници на другите. 80% от участниците в проучване казват, че работата за слабак ги тласка към напускане на организацията.
Задържането на „тройкаджии“ на лидерски позиции сваля летвата на всички служители. Слабаците наемат слабаци и тяхното присъствие обезсърчава хората около тях, прави организацията по-непривлекателно място за талантливите хора и поставя под съмнение преценката на ръководството. „За останалата част от екипа е невероятно деморализиращо, ако не се изхвърлят слабаците, а лидерът изглежда сляп и откъснат от реалността ако не го направи“.
Толерирането на „тройкаджиите“ в дадена организация влияе зле освен на добрите служители, стресира и потиска самия „тройкаджия“, който заема позиция, на която не може да се справя добре. Според участващите в проучването ръководители: „няма по-голяма липса на уважение към човек от това да се остави на работно място, на което губи уважението на колегите си, прилича на неудачник и губи самочувствието си“.
Желязна ръка в кадифена ръкавица
Ръководството трябва да отстранява слабите мениджъри от лидерски позиции. За да стане това трябва да се прилага техниката на „желязна ръка в кадифена ръкавица“. Този подход е необходим, за да се преодолее отлагането и бездействието, които съпътстват слабите служители. Организациите трябва да въведат дисциплина, която ще накара мениджърите да се изправят пред въпроса за управление на таланта. Дисциплината ще засили и честността и откритостта на процесите свързани с човешките ресурси в очите на всички служители. Дисциплината в управлението на слабаците изисква три стъпки:
– Идентифициране на посредствените служители
– Постигане на съгласие по плановете за действие за всеки от тях
– Проследяване как се осъществяват плановете за действие
Разпознаване на „тройкаджиите“
В проучването само 16% от мениджърите са съгласни, че организациите им знаят кои са отличниците и слабаците на по-висшите етажи. За да се открият слабите служители трябва ясно да се дефинират целите за изпълнение на работата и критериите за оценка. Летвата трябва да бъде достатъчно високо и да съответства на цялостните цели на организацията.
След това трябва да се избере проста система за оценка. Най-голямо предизвикателство е да се накарат да разпределят хората по оценъчните категории. Без строг процес на оценяване мениджърите ще оценят повечето от хората си с много високи оценки. За да се избегне това самозалъгване висшите ръководители в трябва да отведат организацията към подходящо поставяне на оценките. Трябва да се включат в дискусии за подобряване на резултатите изисквани от организацията, за мащаба на липси във фонда с таланти в организацията. С информацията трябва да се поставят цели за процента мениджъри, които се очаква да се класифицират като посредствени.
При ясна диференциация на най-добрите и най-лошите служители е по-лесно да се направи относително разпределение на оценките, отколкото да се постигнат абсолютни оценки. По-лесно е да се оцени дали Джон се справя по-добре от Джордж, дори и да е трудно да се оцени работата на Джон на фона на стандартното определение за „мениджър от най-висока класа“. Този относителен подход дава да се разбере, че целта на процеса е постоянно да се осъвременява фонда с таланти, като се подобряват или заменят посредствените служители; привличат се и се развиват повече добри служители и се повдига летвата за всички.
Постигане на съгласие по плановете за действие спрямо всеки „тройкаджия“
След идентифицирането на посредствените служители, трябва да се формулират действия, които ще се предприемат с всеки от тях в близките месеци. Планът зависи от това дали човекът иска да подобри работата си; има ли развити умения, които да са от полза за организацията; заема ли този човек работно място, което не е подходящо за неговите умения; дали не е от твърде скоро на това работно място, за да не може да се оцени работата му; има ли някакъв личен проблем, което изстисква енергията му;
След това трябва да се предприеме едно от трите действия:
– Подобряване резултатите на „тройкаджията“
– Преместване на подходящо работно място
– Отстраняване от организацията
Много от „тройкаджиите“ могат значително да подобрят работата си ако получат подкрепа и им се укаже посоката. Посланието към „тройкаджията“ трябва да е недвусмислено и насърчаващо. Лидерите трябва да са наясно, че някои от слабаците ще подобрят работата си, но други не и в последните не трябва да се инвестират твърде много ресурси.
Ако усилията за развитие не дадат резултат, организацията трябва да премести проблемните служители на по-подходящо работно място или да ги помоли да напуснат.
Да се търси отговорност от мениджърите
И най-прецизните планове за действие ще се провалят ако мениджърите не са принудени да ги изпълняват. Висшите ръководители трябва да търсят отговорност от мениджърите си за изграждане на фонда от таланти.
Главният изпълнителен директор трябва редовно да следи всеки от ръководителите на отдели как се изпълняват плановете за действие и да им помага за преодоляване на бариерите. В една от изследваните организации е въведена практика да се обвързват част от заплащането на мениджърите със степента, до която те подсилват фонда от таланти.
Мениджърите, на които е възложено да направят нещо за своите „тройкаджии“ трябва да получават пълна подкрепа от правния отдел и този на човешките ресурси. В много случаи последните спъват усилията на мениджърите, като се застъпват за пълна защита на служителите и гледат да се избягва всякакъв правен риск.
Гарантиране на справедливост и уважение
Организациите трябва да гарантират, че към „тройкаджиите“ отношението ще бъде внимателно и с уважени както към останалите служители. Откровената обратна връзка, наставничеството и щедрите компенсации при прекратяване на трудовите взаимоотношения могат да облекчат бремето за слабите служители и да засилят доверието към начина, по който организацията се отнася към хората си.
Осигуряване на постоянна и безпристрастна обратна връзка
Хората имат нужда от редовна и безпристрастна обратна връзка за това как се справят и от какво имат нужда, за да станат по-добри в работата си. Като се посочат на „тройкаджиите“ силните им страни се помага да се утвърдят и да открият пътя. От голяма полза е и да се посочат честно слабостите им, за да могат да ги преодолеят. Обратната връзка трябва да се представя писмено – като част от годишния преглед на работата и неформално – през цялата година. Прекратяване на трудовите отношения не трябва да се случва изневиделица.
Предлагане на наставничество,
за да се помогне на „тройкаджиите“ да напреднат
Да се казва на хората да подобрят работата си, без да им се осигурява наставничество не е полезно – човек може да си помисли, че е нарочен за уволнение. „Тройкаджиите“ имат нужна от конкретно наставничество как да правят нещата различно. Ефективна практика, открита по време на изследванията е формалният „корективен план за действие“. Тази програма конкретизира какво трябва да направи човекът, за да отбележи напредък в рамките на определен период от време, като изисква ръководителят му да осигурява наставничество. Ако резултатите не се подобрят достатъчно, човекът трябва да бъде помолен да напусне.
Осигуряване на щедра подкрепа при раздяла с „тройкаджиите“
Когато се стигне до уволнение, заради слаби резултати, щедрото обезщетяване неутрализира трудностите, гнева и евентуалните правни рискове. Всяка организация трябва да има стандартна политика за плащане на обезщетения при прекратяване на трудовия договор. Освен това трябва да е гъвкава, за да надскочи стандартните пакети за компенсации, когато е изправена пред особено тежък случай.
Подкрепата при уволнение не трябва да бъде само финансова, но и да се помогне на служителя да си намери нова работа. Понякога се налага на ръководителите да помогнат на „тройкаджията“ да преодолее емоционалния срив заради уволнението и да напусне организацията с достойнство.
Задължителни условия при управление на талантите
Лидерите трябва да се придържат към следните правила, които разграничават организациите отличници от посредствените:
– Да се съсредоточи мисленето върху талантите и да се превърне тяхното управление в критична част от работата на всеки мениджър
– Да се направи неустоимо „предложение за цената“ на служителя, което да убеди хората с големи заложби да започват работа и да не напускат
– Да се преработят стратегиите за набиране, за да се внедрят на всички нива талантливи служители от множество източници и за да се реагира на капризите на пазара за таланти
– Да се вплете развитието в организацията, като се използват работни места изискващи максимално усилие, откровена обратна връзка, наставничество и обучение, за да се разкрият способностите на всеки мениджър
– Да се разграничат резултатите от труда на хората и да се изразява признание за приноса им към организацията
Управление на отличниците и добрите служители
Служителите, които се справят отлично с работата си създават съществена стойност за своите организации пряко и чрез ръководене на другите. За тази група е важно да се ускори развитието им и да се направи възможното да се задържат в организацията.
Добрите служители са преобладаващата управленска сила на организацията. Тези мениджъри трябва да се развиват и утвърждават така, че да реализират по-голяма част от потенциала си и да се чувстват ценени.
В крайна сметка отличните и добрите служители изискват действия за развитие адекватни на постиженията им:
– Ускоряване на професионалното им развитие, чрез изпълнени с предизвикателства професионални задачи
– Насърчаване на включването им в задачи извън преките им служебни задължения, за да се развива по-силно чувството им на принадлежност към организацията
– Определяне на наставници, подпомагащи развитието и задържането им в организацията
– Предоставяне на откровена обратна връзка за слабостите им и силните им страни
– Признаване и награждаване за постиженията
Alexander Todorov Network 