Alexander Todorov Network

Цигарите винаги са били дискусионна тема, затова в настоящата статия е направен опит за поглед от страни. От къде се появява пушенето, какви функции изпълнява и какво е бъдещето.

Не е добре населението да се настройва срещу себе си, затова нека се спазва правилото – всеки да прави каквото иска, в рамките на закона.

На първо време е интересен въпроса защо хората започват да пушат.

На въпроса „защо“, отговорът най-често е „защото другите така правят“ или „от любопитство“.

От къде са се появили цигарите изобщо? Какъв е смисъла от тях?

Нека си представим следното:

Преди векове, някой някъде открива цигарата. И както се чудел какво да прави с откритието си, покрай него минал кралят. Кралят се чудел какво да прави, затова се разхождал сред простолюдието и попитал „някой“:

– Какво е това?

– Опитайте ваше виличество

Тъй като в цигарката имало концентрат наркотици, кралят вече бил зарибен и редовно се поръчвал от дрогата и така вече си намерил истинско кралско занимание – да пуши.

Простолюдието като го гледало, страшно завидяло – кралят пуши, значи и простите хора трябва да пушат.

Извод – пушенето е демонстрация за кралска принадлежност

Нека да се върнем в наши дни.

Това са предложения как и пушачите да са доволни(защото пушенето е кралско занимание)

и всички, които не желаят да бъдат зависими да бъдат доволни.

1. нека да има възможност заведенията сами да избират, в тях да се пуши или да не се пуши

2. заведенията, в които не се пуши ще бъдат облагани с данъци както досега

3. заведенията, които декларират, че в тях ще се пуши, да бъдат облагани с патентен данък една минимална работна заплата месечно, ако са до 100 кв м.

Ако са над 100 кв м., да бъдат облагани с минимална работна заплата годишно за всеки допълнителен квадратен метър над 100-те квадрата.

Смисълът е, че заведенията над 100 квадрата са достатъчно големи, за да се облагат на обем квадратура, докато малките заведения по-трудно биха могли да си го позволят.

За пример, едно заведение, което има реална клиентска площ 90 квадратни метра ще плати месечно 240 лева патентен данък, заради възможността в заведението да се пуши.

Заведение с квадратура 110 квадратни метра ще плати месечно:

–       За първите 100 квадрата – 240 лева

–       За 10-те квадрата над 100-те = 10 кв.м * 240/12 = 200 лева

На пръв поглед изглежда несправедливо, но големите заведения ще могат да си го позволят без никакъв проблем.

Този патентен данък ще представлява застраховка за техните клиенти в полза на обществото като цяло.

Заведенията, в които се пуши, ще получат след плащането на данъка официална табела „за пушачи“, която ще бъде нещо като реклама на заведението и ще казва – „ние сме готините, елате при нас“

4. заведенията, в които се пуши, но нямат табела пред вратата, че в тях ще се пуши(значи опитват да крият данъци) ще бъдат глобени с десетократния размер на данъка.

5. на кутиите с цигари да не се пише „пушенето убива“ или нещо подобно, защото ефект няма, а да се сложат визуални гледки, а на върха на кутията ще пише името на марката цигари.

Визуалните гледки трябва да показват – раково заболели бели дробове, развалени зъби, амортизирани сърца и другите дефекти, които цигарите упражняват върху пушачите и останалите, които не пушат, но дишат дима.

Резултатите от точка едно е, че всеки има право да избира каква продукция ще продава. Всеки да си избира в заведението ще се пуши или не.

Резултатите от точка 3 са в няколко аспекта – рекламата, която ще си правят заведенията за пушачи, защото те ще приберат при себе си всички клиенти, които искат да пушат. Оборотите им ще се вдигнат.

Оборотите на заведенията за непушачи също ще се вдигнат, защото и за тях поне половината от населението ще може да посещава спокойно. Те няма да бъдат облагани с допълнителния патентен данък, защото при тях застраховка здраве няма да е необходима.

Друг резултат от точка 3 е изясняването веднъж за винаги на реалността – пушенето е за тези, които могат да си го позволят.

Само че не простото закупуване на кутия цигари, а трябва да прибавим и страничните ефекти след това – борба с рака, подменяне на всички развалени зъби с металокерамика, всичко това може да стане и след осигуряване на добро наследство, защото при пушачите и риска от инфаркт и други подобни заболявания е по-голям.

Ефектът от точка 5 от предложенията ще се усети при младите хора.

Те не са нито богати хора, нито обществото може да ги остави да избират да загиват бавно, затова те никога не трябва да посягат към кутията с цигари.

Едната мярка е цигарите да са на недостъпни цени на първо време и след това

на кутиите да има снимки на такива неща, че на човек да му става лошо само като си помисли.

Така се постигат всички положителни ефекти:

1. заведенията имат възможност за избор

2. пушачите си се отделят като висшата класа от обществото, защото могат да си го позволят

3. непушачите си посещават заведенията, където няма дим

4. в хазната ще влязат данъците на висшата класа, защото луксът трябва да се облага, освен това този лукс повишава риска държавата после да плаща за лечението на раково болни, следователно за пушенето трябва да има застраховки, за да си позволи държавата лечението, загубата на производителност и др.

5. младите хора ще бъдат предпазени да не се хлъзват и да не „правят като всички“ повече, нито да са „любопитни“.

Слабите играчи и новите планове на отбора(реферат)

Бет Акселрод, Хелън Хендфийлд-Джоунс и Ед Майкълс

В статията се говори за осъвременяване на запасите от таланти в организацията, като се прочисти ръководството от „тройкаджиите“. Те просто могат да дават относително приемливи резултати, но по никакъв начин не могат да правят нововъведения или да вдъхновяват хората, които ръководят.

Авторите изследват какво е нужно, за да се осъвременят талантите на организацията. Разкриват скритата цена, която организацията плаща за толерирането на недостатъчно добрите резултати и показват причините, поради които ръководителите избягват решителното справяне с „тройкаджиите“. В този случай се препоръчва подхода на „желязната ръка в кадифена ръкавица“. Организациите трябва да налагат ред и дисциплина и да се справят с посредствените мениджъри, но и да се отнасят с тях с уважение. Показани са три стъпки на „желязната ръка“:

–          Идентифициране на „тройкаджиите“, като се оценят способностите им

–          Ръководителите трябва да постигнат съгласие по ясните и пълни планове за действие, като ясно формулират промените, които „тройкаджиите“ трябва да постигнат в рамките на няколко месеца

–          Ръководителите трябва да държат мениджърите отговорни за осъществяването на плановете за действие

Авторите подчертават необходимостта от „кадифена ръкавица“. Ръководителите трябва да гарантират, че каквито и действия да се предприемат, ще се запази достойнството на „тройкаджиите, така че да получават обратна връзка, наставничество и подкрепа при уволнение. Подходът на авторите толерира неотклонното фокусиране върху изпълнението на работата.

През последните пет години е изследвано какво е нужно, за да се изгради фонд от управленски таланти. Проучени са 13000 мениджъри в 112 организации, изучени са 27 фирми с репутация, че привличат най-добрите таланти и са направени консултации с над 100 организации, работещи за осъвременяването на своя фонд таланти. В резултат се установява, че успехът на организацията зависи както от внимателното управление на отличните служители, така и от раздялата със слабаците. Установено е също, че вероятността да се вземат мерки срещу посредствеността е с 33% по-висока в организациите отличници, спрямо останалите от средния ешалон.

Бариери пред действието

Защо справянето с „тройкаджиите“ е толкова трудно и кои са тези мениджъри? Те могат да постигат приемливи резултати, да преминават през ситото и дори да напредват, но рядко ще предложат нещо новаторско или ще вдъхновят другите. „Тройкаджия“ се отнася не до човека, а до изпълнението му на дадена работа. Може би някога някои от тях са били отличници в работата си и биха могли отново да станат такива. Това обяснява донякъде защо повечето организации трудно могат да управляват „тройкаджиите“. Дори и да искат да освободят място за по-талантливи хора, самия конфликт с посредствените служители в много случаи представлява емоционална бариера. Според изследванията основната причина ръководителите да не могат да се справят с „тройкаджиите“ е, че не желаят да се изправят срещу дългогодишни колеги. В много случаи „тройкаджията“ е станал приятел на ръководителя и това замъглява обективността на последния.

Идеологически бариери – някои ръководители вярват, че посредствените подчинени биха могли да се развият до отличници и са длъжни да инвестират в тях до край. Други вярват, че трябва да бъдат лоялни към лоялните си служители дори и при лоши резултати, смятайки, че е достатъчно човек да прави най-доброто, на което е способен.

Практически бариери – основна сред тях е страхът от съдебни процеси заради расова, възрастова, полова или някакъв друг вид дискриминация, след въвеждането на системи за идентифициране на слабите служители.

Истинската цена на „тройкаджията“

Ползите от подобряването или отстраняването на слабаците са огромни, защото последните отслабват организацията по всевъзможни начини.

Всеки „тройкаджия“ изпълнява определена роля и блокира развитието на други по-талантливи в организацията. „Тройкаджиите“ освен това са лоши наставници на другите. 80% от участниците в проучване казват, че работата за слабак ги тласка към напускане на организацията.

Задържането на „тройкаджии“ на лидерски позиции сваля летвата на всички служители. Слабаците наемат слабаци и тяхното присъствие обезсърчава хората около тях, прави организацията по-непривлекателно място за талантливите хора и поставя под съмнение преценката на ръководството. „За останалата част от екипа е невероятно деморализиращо, ако не се изхвърлят слабаците, а лидерът изглежда сляп и откъснат от реалността ако не го направи“.

Толерирането на „тройкаджиите“ в дадена организация влияе зле освен на добрите служители, стресира и потиска самия „тройкаджия“, който заема позиция, на която не може да се справя добре. Според участващите в проучването ръководители: „няма по-голяма липса на уважение към човек от това да се остави на работно място, на което губи уважението на колегите си, прилича на неудачник и губи самочувствието си“.

Желязна ръка в кадифена ръкавица

Ръководството трябва да отстранява слабите мениджъри от лидерски позиции. За да стане това трябва да се прилага техниката на „желязна ръка в кадифена ръкавица“. Този подход е необходим, за да се преодолее отлагането и бездействието, които съпътстват слабите служители.  Организациите трябва да въведат дисциплина, която ще накара мениджърите да се изправят пред въпроса за управление на таланта. Дисциплината ще засили и честността и откритостта на процесите свързани с човешките ресурси в очите на всички служители. Дисциплината в управлението на слабаците изисква три стъпки:

–          Идентифициране на посредствените служители

–          Постигане на съгласие по плановете за действие за всеки от тях

–          Проследяване как се осъществяват плановете за действие

Разпознаване на „тройкаджиите“

В проучването само 16% от мениджърите са съгласни, че организациите им знаят кои са отличниците и слабаците на по-висшите етажи. За да се открият слабите служители трябва ясно да се дефинират целите за изпълнение на работата и критериите за оценка. Летвата трябва да бъде достатъчно високо и да съответства на цялостните цели на организацията.

След това трябва да се избере проста система за оценка. Най-голямо предизвикателство е да се накарат да разпределят хората по оценъчните категории. Без строг процес на оценяване мениджърите ще оценят повечето от хората си с много високи оценки. За да се избегне това самозалъгване висшите ръководители в трябва да отведат организацията към подходящо поставяне на оценките. Трябва да се включат в дискусии за подобряване на резултатите изисквани от организацията, за мащаба на липси във фонда с таланти в организацията. С информацията трябва да се поставят цели за процента мениджъри, които се очаква да се класифицират като посредствени.

При ясна диференциация на най-добрите и най-лошите служители е по-лесно да се направи относително разпределение на оценките, отколкото да се постигнат абсолютни оценки. По-лесно е да се оцени дали Джон се справя по-добре от Джордж, дори и да е трудно да се оцени работата на Джон на фона на стандартното определение за „мениджър от най-висока класа“. Този относителен подход дава да се разбере, че целта на процеса е постоянно да се осъвременява фонда с таланти, като се подобряват или заменят посредствените служители; привличат се и се развиват повече добри служители и се повдига летвата за всички.

Постигане на съгласие по плановете за действие спрямо всеки „тройкаджия“

След идентифицирането на посредствените служители, трябва да се формулират действия, които ще се предприемат с всеки от тях в близките месеци. Планът зависи от това дали човекът иска да подобри работата си; има ли развити умения, които да са от полза за организацията; заема ли този човек работно място, което не е подходящо за неговите умения; дали не е от твърде скоро на това работно място, за да не може да се оцени работата му; има ли някакъв личен проблем, което изстисква енергията му;

След това трябва да се предприеме едно от трите действия:

–          Подобряване резултатите на „тройкаджията“

–          Преместване на подходящо работно място

–          Отстраняване от организацията

Много от „тройкаджиите“ могат значително да подобрят работата си ако получат подкрепа и им се укаже посоката. Посланието към „тройкаджията“ трябва да е недвусмислено и насърчаващо. Лидерите трябва да са наясно, че някои от слабаците ще подобрят работата си, но други не и в последните не трябва да се инвестират твърде много ресурси.

Ако усилията за развитие не дадат резултат, организацията трябва да премести проблемните служители на по-подходящо работно място или да ги помоли да напуснат.

Да се търси отговорност от мениджърите

И най-прецизните планове за действие ще се провалят ако мениджърите не са принудени да ги изпълняват. Висшите ръководители трябва да търсят отговорност от мениджърите си за изграждане на фонда от таланти.

Главният изпълнителен директор трябва редовно да следи всеки от ръководителите на отдели как се изпълняват плановете за действие и да им помага за преодоляване на бариерите. В една от изследваните организации е въведена практика да се обвързват част от заплащането на мениджърите със степента, до която те подсилват фонда от таланти.

Мениджърите, на които е възложено да направят нещо за своите „тройкаджии“ трябва да получават пълна подкрепа от правния отдел и този на човешките ресурси. В много случаи последните спъват усилията на мениджърите, като се застъпват за пълна защита на служителите и гледат да се избягва всякакъв правен риск.

Гарантиране на справедливост и уважение

Организациите трябва да гарантират, че към „тройкаджиите“ отношението ще бъде внимателно и с уважени както към останалите служители. Откровената обратна връзка, наставничеството и щедрите компенсации при прекратяване на трудовите взаимоотношения могат да облекчат бремето за слабите служители и да засилят доверието към начина, по който организацията се отнася към хората си.

Осигуряване на постоянна и безпристрастна обратна връзка

Хората имат нужда от редовна и безпристрастна обратна връзка за това как се справят и от какво имат нужда, за да станат по-добри в работата си. Като се посочат на „тройкаджиите“ силните им страни се помага да се утвърдят и да открият пътя. От голяма полза е и да се посочат честно слабостите им, за да могат да ги преодолеят. Обратната връзка трябва да се представя писмено – като част от годишния преглед на работата и неформално – през цялата година. Прекратяване на трудовите отношения не трябва да се случва изневиделица.

Предлагане на наставничество,

за да се помогне на „тройкаджиите“ да напреднат

Да се казва на хората да подобрят работата си, без да им се осигурява наставничество не е полезно – човек може да си помисли, че е нарочен за уволнение. „Тройкаджиите“ имат нужна от конкретно наставничество как да правят нещата различно. Ефективна практика, открита по време на изследванията е формалният „корективен план за действие“. Тази програма конкретизира какво трябва да направи човекът, за да отбележи напредък в рамките на определен период от време, като изисква ръководителят му да осигурява наставничество. Ако резултатите не се подобрят достатъчно, човекът трябва да бъде помолен да напусне.

Осигуряване на щедра подкрепа при раздяла с „тройкаджиите“

Когато се стигне до уволнение, заради слаби резултати, щедрото обезщетяване неутрализира трудностите, гнева и евентуалните правни рискове. Всяка организация трябва да има стандартна политика за плащане на обезщетения при прекратяване на трудовия договор. Освен това трябва да е гъвкава, за да надскочи стандартните пакети за компенсации, когато е изправена пред особено тежък случай.

Подкрепата при уволнение не трябва да бъде само финансова, но и да се помогне на служителя да си намери нова работа. Понякога се налага на ръководителите да помогнат на „тройкаджията“ да преодолее емоционалния срив заради уволнението и да напусне организацията с достойнство.

Задължителни условия при управление на талантите

Лидерите трябва да се придържат към следните правила, които разграничават организациите отличници от посредствените:

–          Да се съсредоточи мисленето върху талантите и да се превърне тяхното управление в критична част от работата на всеки мениджър

–          Да се направи неустоимо „предложение за цената“ на служителя, което да убеди хората с големи заложби да започват работа и да не напускат

–          Да се преработят стратегиите за набиране, за да се внедрят на всички нива талантливи служители от множество източници и за да се реагира на капризите на пазара за таланти

–          Да се вплете развитието в организацията, като се използват работни места изискващи максимално усилие, откровена обратна връзка, наставничество и обучение, за да се разкрият способностите на всеки мениджър

–          Да се разграничат резултатите от труда на хората и да се изразява признание за приноса им към организацията

Управление на отличниците и добрите служители

Служителите, които се справят отлично с работата си създават съществена стойност за своите организации пряко и чрез ръководене на другите. За тази група е важно да се ускори развитието им и да се направи възможното да се задържат в организацията.

Добрите служители са преобладаващата управленска сила на организацията. Тези мениджъри трябва да се развиват и утвърждават така, че да реализират по-голяма част от потенциала си и да се чувстват ценени.

В крайна сметка отличните и добрите служители изискват действия за развитие адекватни на постиженията им:

–          Ускоряване на професионалното им развитие, чрез изпълнени с предизвикателства професионални задачи

–          Насърчаване на включването им в задачи извън преките им служебни задължения, за да се развива по-силно чувството им на принадлежност към организацията

–          Определяне на наставници, подпомагащи развитието и задържането им в организацията

–          Предоставяне на откровена обратна връзка за слабостите им и силните им страни

–          Признаване и награждаване за постиженията

Ускоряване на ученето в екипите(реферат)

Ейми Едмъндсън, Ричард Бомър, Гари Писано

Сърдечната хирургия е едно от чудесата на съвременната медицина. В операционна зала, умишлено се предизвиква функционална смърт, докато хирургичният екип възстановява или заменя увредените артерии или клапи на пациента. Всяка операция изисква във висша степен екипна работа. Една единствена грешка може да бъде фатална. Хирургичните екипи не се различават от междуфункционалните екипи, които са с толкова критично значение за успеха в бизнеса. Предизвикателство пред управлението на екипи в днешно време е да се използват нови процеси – колкото се може по-бързо. Внедряването на високи технологии обаче разстройва всяка една организация.

Авторите изследват хирургични екипи в 16 големи медицински центъра, които внедряват нова процедура в сърдечната хирургия. Те установяват, че най-успешните екипи имат лидери, активно управляващи усилията на групата да учи. Най-успешно ползващите новата технология имат три същностни характеристики: създадени са да учат; техният лидер формулира предизвикателствата така, че всички в екипа са силно мотивирани да учат; средата на психологическа сигурност подпомага общуването и нововъведенията.

В изследването на хирургични екипи в 16 големи медицински центъра се прилага нова процедура в сърдечната хирургия. Сравнението с бизнес средата е дадено, защото развитието на обществото е свързано с непрекъснато технологично развитие. Това води до постоянното навлизане на нови технологии, с които екипите както в областта на медицината, така и във всяка друга сфера, трябва да се приспособят.

Повечето екипи овладяват новите технологии с течение на времето. То обаче е лукс, който малко компании притежават. Ако се движите недостатъчно бързо, конкурентите най-вероятно вече ползват благата на новостите. Предизвикателствата на управление в днешно време е във внедряването на новите процеси и технологии колкото е възможно по-бързо.

Екипната работа в действие

Традиционната сърдечна операция продължава обикновено до 4 часа, обединява четирима специалисти и голямо количество специализирана апаратура във внимателно планирани рутинни действия. Екип в типично отделение за сърдечна фирургия изпълнява годишно стотици операции с отваряне на гръдния кош. Добре дефинираната последователност от задачи по време на операцията става напълно рутинна. Членовете на екипа могат да се разбират с поглед.

Сърдечните операции с отваряне на гръдния кош са спасили безброй животи, но след тях е необходимо болезнено и продължително възстановяване.

Новите технологии дават възможност хирургичните екипи да работят през малък разрез между ребрата. Процедурата е въведена в болниците в края на 90-те на 20-ти век. При нея възстановяването е много по-кратко и безболезнено, като представлява и конкурентно предимство за болниците, които я прилагат.

Въпреки че участниците остават същите, новата технология променя работата на екипа. Отделните членове трябва да се научат да решават нови задачи. Хирурга вече не вижда сърцето пред себе си. Анестезиологът трябва да ползва ултразвукова апаратура, която преди това не се е ползвала при сърдечните операции. В новата процедура освен това познатите задачи се появяват в различна последователност и екипа трябва да забрави старите навици, за да научи новата рутина.

Новата технология изисква по-голяма комуникация между членовете на екипа. Голяма част от информацията за сърцето на пациента се осигурява от дигитални показания и ултразвукови образи, която се излъчва на монитори извън периметъра на хирурга. Той трябва да разчита на екипа за тази информация. Това веднага отменя статута му на „върховен главнокомандващ“, защото за постигането на крайната цел всеки член на екипа е от изключителна важност.

Изолиране на „бързите фактори“

Всичките 16 изследвани екипа внедряват новата процедура. Заради сложността й, се проверява многократно всяка стъпка. На екипите обаче е било нужно твърде много време. Във всяка от изследваните болници операциите по новата технология са отнемали до три пъти повече време, отколкото при традиционните операции с отваряне на гръдния кош.

В сърдечната хирургия времето е от особено важно значение. Продължителните операции поставят пациента на риск и натоварват екипите физически и психически. Освен това болниците имат интерес да максимизират броя на операциите, които се извършват всеки ден. С времето екипите овладяващи новата процедура стават все по бързи. Ключов принцип на ученето: „колкото повече правите нещо, толкова по-добри ставате“. В изследванията обаче скоростта на „задобряване“ в различните екипи е много различно. Целта на изследването е да се установи какво позволява на едни екипи да учат по-бързо от колегите си в други болници.

Нов прочит на стари истини

Изненадващо някои фактори не влияят върху бързината на учене на екипите. Например разликите между екипите по отношение на образованието и хирургичния опит нямат някакво особено въздействие върху кривата на ученето.

Събрани са доказателства, които противоречат на идеи за начина, по който екипите възприемат нови технологии и процеси. Подкрепата на висшето ръководство за новата технология при сърдечните операции не е от решаващо значение за успеха на болниците във внедряването й. В някои болници въвеждането на новата технология не е успешно въпреки силната подкрепа от ръководството. В други, екипите се радват на голям успех, въпреки незначителната подкрепа от ръководството.

Статусът на хирурга ръководещ екипа също няма значение. Общоприетото мислене е, че екип, който трябва да въведе нова технология или процес, трябва да има лидер с влияние в организацията. В изследването обаче се наблюдават ситуации, в които световноизвестни хирурзи не успяват да накарат екипите си да се адаптират към новата технология. На други места млади хирурзи, без подкрепата на ръководството успяват бързо да въведат новата технология в екипа си.

Изграждане на учещ се екип

Успехът в ученето се свежда до начина, по който се сформират екипите и използват опита си, с други думи – зависи от планирането на екипите и тяхното управление. Екипите, които овладяват най-бързо новите процедури са проектирани да учат, лидерите им представят предизвикателството така, че членовете да са силно мотивирани да учат и поведението на лидерите създава среда на психологическа сигурност, подпомагаща комуникацията и нововъведенията.

Проектиране на екипа за учене

Обикновено лидерите имат значителна власт при определянето на членовете в екипа и какви познания и умения трябва да има всеки един. В изследването екипите нямат такава свобода на действие – сърдечната хирургия изисква хирург, анестезиолог, перфузионист и сестра.

В някои от екипите лидерите-хирурзи поемат инициативата при избора на членовете на екипа. В друга болница членовете на персонала избрани за обучение по новата процедура са тези, които са били свободни през уикенда, в който се провежда обучението.

В няколко екипа изборът се провежда прецизно. Подборът се основава не само на компетентност, но и на способността на човека да работи с другите, готовността му да се справя с нови и неопределени ситуации и на увереността му да отправя предложения към членове на екипа с по-висок статус.

Друг важен аспект при проектирането на екипа е до каква степен се позволяват замествания. В конвенционалната хирургия се приема, че всички членове на екипа са лесно заменяеми. Логично е да се приеме, че обучаването на допълнителни членове на екипа ще позволи да се извършват повече операции по новата процедура, но се установява, че това си има цена. Намаляването на средното време за процедурата се постига там, където се поддържа цялостта на първоначалните екипи. В една от болниците, където състава се променя постоянно, всеки път екипите трябва да се учат от нулата как да работят заедно. След десетия път хирургът изисква фиксиран екип винаги когато използва новата процедура и след това операциите протичат по-гладко.

Формулиране на предизвикателството

Лидерите на екипите, които успешно прилагат новата технология характеризират внедряването и като организационно предизвикателство, а не техническо. Подчертават важността да се създадат нови начини за съвместна работа, а не само да се придобият нови умения. Дават ясно да се разбере, че изграждането на работни взаимоотношения ще изисква приноса на всеки член в екипа.

Трудността на новата процедура прави сърдечната хирургия още по-стресираща. Много хирурзи обаче не признават по-високото ниво на стрес и не помагат на екипите си да осмислят причините за внедряването на новата технология. Това разстройва хората в екипа и предизвиква съпротивата им.

В някои от болниците обаче членовете на екипа са вдъхновени от идеята да са част от нещо ново. Една от медицинските сестри споделя, че е чест да бъде част от екипа, защото изпитва вълнение, когато вижда пациентите да се възстановяват толкова добре. Лидерите на екипи с положителни нагласи към предизвикателството признават, че задачата е трудна и изтъкват важността от приноса на всеки член от екипа.

Създаване на среда на психологическа безопасност

Екипите учат чрез пробите и грешките. Поради множеството взаимодействия между членовете е много трудно да изпълняват задачите гладко от първия път, независимо от предварителната подготовка. Най-бързо учещите екипи опитват различни подходи в усилието си да спестят време от операцията, без да поставят на риск пациентите. Членовете на екипите подчертават колко е важно да се експериментира, за да се подобри работата, дори и да се окаже, че някои нови начини не вършат работа. Това учене в действие е по-ефективно, отколкото анализът след действието.

Когато отделният човек учи, процесът на предлагане на пробите и грешките се осъществява насаме. В екипа обаче хората рискуват да изглеждат некомпетентни, когато предлагат или опитват нещо ново. Страхът да не изпаднат в неловка ситуация трябва да се потисне, за да се постигне двупосочна комуникация между членовете на екипа нужна за ученето в реално време.

В един от успешните екипи хирурга казва постоянно на екипа си: „Изразявайте свободно своите наблюдения, защото е възможно да пропусна някои неща“. Важно е самото повторение. Ако хората го чуят само веднъж са склонни да не възприемат и да не повярват на послание противоречащо на стари норми.

Ръководство за учене

Екипите учат по-бързо, ако ръководството залага на ученето. Лидерите на екипи в бизнеса са избирани повече заради техническите си знания и умения. Те трябва да се научат да изграждат способстваща ученето среда, а висшите управленци трябва да погледнат отвъд техническата компетентност на своите хора и да открият сред тях лидери, които могат да мотивират и да управляват екипи, съставени от различни специалисти.

Как да станете лидер?

Трябва да създадете среда, която да подтиква към развитие на екипа.

Лидерът трябва да бъде достъпен. Винаги да може да отдели няколко минути, като не кара подчинените си да се чувстват глупави.

Лидерът трябва да търси мнението на другите. Трябва да подтиква екипа да изразява свободно мнението си.

Лидерът трябва да бъде модел на погрешимост. Да признава грешките си пред екипа. Това е знак към всички в екипа, че грешките и притесненията трябва да се обсъждат без неоснователен страх от наказание.